El Camino

Pablo Bueno Sainz | Presidente de honor de TYPSA

“Me ha importado más ser que tener”

Este ingeniero de caminos y empresario ha sido pionero en la internacionalización de los servicios de ingeniería españoles. Adquirió TYPSA en 1976, en plena crisis económica. Hoy factura 260 millones de euros y sus 3200 empleados proyectan infraestructuras que impulsan el desarrollo en 5 continentes. Pablo Bueno Sainz asegura que la Universidad de Riad, en Arabia Saudí, es la obra de su vida y la de Mahagi, en el Congo, la que palpita en su corazón.

Daniel Rodríguez 

©Luis de las Alas

Del manantial de su memoria brotan, intactos, los recuerdos. Las cifras, nombres, lugares y vivencias resultan indisolubles en Pablo Bueno Sainz (Madrid, 1935). Acude a diario a la oficina y sigue realizando “la valorada”, el exhaustivo control de gestión empresarial. Asegura que en sus inicios era “ingeniero de caminos y un poco empresario”, y después, “más empresario y un poco ingeniero”.

En su muñeca dormita un reloj con el que aprendió a escuchar los latidos del tiempo y a negociar con paciencia en Arabia Saudí. Es un obsequio del vicerrector de la Universidad Al Imam Muhammad Ibn Saud Riad. Con él, Bueno acordó en su casa de Madrid el contrato más importante de la historia de TYPSA: 40 años de proyectos en cuya construcción se invirtieron más de 5000 millones de dólares.

TYPSA, que hoy preside su hijo y en la que sus cuatro hijas forman parte del comité de dirección, ha realizado grandes proyectos de ingeniería de caminos, canales y puertos, medio ambiente y arquitectura. Desde distintos tramos de las líneas de AVE de Madrid a Sevilla, Barcelona o Galicia, al puerto de Gijón, la base naval de Rota, la presa Francisco Abellán, en Granada, o el estadio Wanda Metropolitano, hasta autopistas en Arizona y Lima, aprovechamientos eléctricos en Brasil y Ecuador y la realización de acueductos en México.

Nos encontramos con el ingeniero de caminos, Premio Nacional de Ingeniería Civil, en la estación de metro de Sol de Madrid. Su trabajo ha sido decisivo en la construcción de la tercera línea suburbana con más kilómetros de Europa. Mientras recorre en silencio su amplio vestíbulo, que no visitaba hace 15 años, parece realizar mentalmente un nuevo cálculo, un algoritmo vital.

Como proyectista, trabajó en el metro de Madrid. ¿Una decisión técnica en el proyecto afecta a la facilidad del uso de los viajeros?

Sí, afecta absolutamente. En la remodelación de la estación de Sol, sustituimos los antiguos pasillos tortuosos por un gran vestíbulo central, abierto. Eso facilita enormemente el movimiento de los viajeros.

Si se multiplica por el número de días que se utiliza el metro y la cantidad de metros que se ahorra uno de andar, además de disfrutar de la claridad y de un espacio, el beneficio al ciudadano, que es lo que se busca cuando se hace un proyecto, es enorme.

¿Cuál ha sido la aportación de TYPSA en el desarrollo del metro de Madrid y de la ciudad?

A finales de los 60 y principios de los 70 el Metro Madrid acometió una gran ampliación que prácticamente duplicó los kilómetros de línea y de estaciones. Desde 1969 hasta el año 1995, el 100% de todo el metro de Madrid fue con proyecto o dirección de obra de TYPSA.

TYPSA ha contribuido al desarrollo de Madrid en los últimos cincuenta años, haciendo los aparcamientos de plaza de España, de Felipe II, o de la calle Montalbán, con el proyecto de la estación depuradora de aguas residuales de Butarque, buena parte de los túneles de la M30, la Ciudad Financiera del Santander, los recintos feriales de IFEMA o en muchísimos otros que han significado el desarrollo urbano de la ciudad. Madrid es hoy la gran ciudad del sur de Europa.

Una de las especialidades de TYPSA han sido los proyectos de metro como el de Bilbao, Barcelona, Málaga, Valencia o Sevilla. Fuera de España hemos trabajado en el metro de Lima, Quito, Santiago de Chile, Riad, Catar y Estocolmo. En la actualidad trabajamos en el proyecto del metro de Toronto, Dacca y Sídney y en la alta velocidad inglesa.

¿Qué papel ha tenido la ingeniería de caminos española en la modernización de nuestro país?

Un papel fundamental. La medicina ha conseguido que la vida se prolongue y que la esperanza de vida sea mayor, pero lo que ha contribuido verdaderamente a la calidad de vida de los ciudadanos es la ingeniería.

La salida del régimen de supervivencia empezó en occidente hace 200 años cuando se crearon las escuelas de ingeniería.

España, desde mediados de los 80 hasta el 2010, ha realizado un cambio como país en todas sus infraestructuras. Hemos hecho un país moderno, competitivo, urbano, y se ha hecho gracias a la buena labor de las empresas consultoras de ingeniería, también a la buena labor de las empresas constructoras y a la buena labor de las Administraciones públicas.

Puerto de Gijón. Asturias, España. Supervisión de las obras de ampliación.
Abastecimientos de agua en Yeda. Arabia Saudi. Revisión de diseño y supervisión de la construcción.

¿Qué ha sido determinante para que las empresas de ingeniería y construcción lideren el mercado internacional?

Para las empresas constructoras españolas fue determinante la ampliación del metro de Madrid y la utilización tuneladoras en la construcción.

Hay que agradecer y rendir homenaje al gran ingeniero de caminos español Manuel Melis. Cuando era director del departamento de Transportes de la Comunidad de Madrid, y luego director de Metro de Madrid, impulsó la gran ampliación del metro y que las empresas consultoras hiciéramos proyectos para la construcción con tuneladoras. Esto a los constructores españoles les ha abierto muchas puertas en el mundo para conseguir contratos de construcción.

Comenzó trabajando en Lummus Española, hoy Técnicas Reunidas. ¿Por qué decidió poner en marcha su propio proyecto?
Recuerdo que José Lladó, su presidente, me quiso retener. Había estado en grandes proyectos como las refinerías de Castellón y Coruña y la planta de ácido sulfúrico de Río Tinto, en Huelva. En Técnicas Reunidas compartió despacho con un ingeniero americano que me dijo: “No te vayas. En la vida hay que estar donde hay dinero y aquí estamos en el mundo del petróleo donde hay muchísimo dinero”.

Allí estaba feliz, pero me sentía ingeniero de caminos y quería trabajar en ingeniería civil y, además, tenía la ilusión de crear una empresa española consultora de ingeniería civil. Esa oportunidad me la ofrecieron en Construcciones Colomina y por eso me cambié.

Cerca de la estación de Sol está la calle San Bernardo, donde se ubicó la primera oficina de TYPSA. ¿Qué recuerda de sus inicios?

En los años 60, cuando TYPSA fue filial de Construcciones Colomina, pasó de veinte personas en nómina en el año 66 a llegar en el año 76 a ochenta personas. Eran años en los que el Ministerio de Obras Públicas español empezó a externalizar la realización de los proyectos de carreteras, y a contactar con las recién creadas empresas de ingeniería.

Luego llegó la crisis de los años 74, 75 y 76, y fueron años muy difíciles en el sector de la construcción, muy difíciles para Construcciones Colomina y para TYPSA. En TYPSA, afortunadamente, habíamos iniciado nuestra expansión en el exterior y habíamos conseguido algunos contratos en Oriente Medio, en Kuwait, en Emiratos, en República Dominicana y en Ecuador.

En TYPSA vimos que corríamos peligro de desaparecer con Colomina y le propusimos al entonces presidente, Emilio Colomina, comprar la sociedad por parte del equipo directivo de la sociedad, lo que se llama un management buy out. A partir de ese momento, nos desligamos de la empresa constructora y fuimos una empresa consultora no vinculada con ningún grupo constructor ni financiero, que era la consultora de ingeniería idónea para contratar con todo tipo de clientes y no tener más intereses que los de defender al cliente.

©Luis de las Alas
Viaducto sobre el río Ulla. Pontevedra, España. Supervisión de obra.

¿Comprar TYPSA durante aquella crisis política, social y financiera fue valentía u osadía?

Pues fue valentía y osadía al mismo tiempo. Fue un mecanismo de defensa porque Colomina desaparecía, al igual que otras muchas empresas constructoras españolas, como Agroman o Huarte. Teníamos la esperanza y la confianza en nosotros mismos y en nuestra capacidad para conseguir contrataciones que nos mantuvieran vivos en el mercado internacional, especialmente en el mercado de Oriente Medio.

Si entonces Europa era un desastre, en Oriente Medio, en cambio, el dinero entraba y salía por todos lados y se multiplicaban las inversiones. Nosotros estábamos presentes y teníamos esperanza. Pero no fue fácil, eran años en los que no teníamos apenas fondos propios, dependíamos del crédito bancario. Los intereses llegaron a estar en el 27 por ciento, creo recordar. La inflación llegó a estar en el 24 por ciento, y el mercado español, que era nuestra base, de repente se paralizó. Aunque el año 76 y 79 tuvimos que hacer una reducción temporal de empleo, salimos adelante.

En 1978 TYPSA no tenía oficina en Arabia Saudí. ¿Cómo llegó el proyecto de la Universidad de Riad?

En aquellos momentos estábamos muy volcados en la gestión comercial en Arabia Saudita, en Emiratos, en Kuwait. A través del gran ingeniero de caminos, José Luis Corrales, que había vivido y trabajado en Arabia Saudita para Colomina, decidimos poner un stand de TYPSA y ofrecer nuestros servicios en una feria de construcción.

Por la feria apareció Ahmed Al Dahas, un saudita que podía ser un buen lobby para trabajar con la Universidad Islámica de Riad porque conocía el proyecto y era muy amigo del que entonces era rector de la Universidad. Quiso ser nuestro representante para ofertar nuestros servicios a la Universidad Islámica de Riad. Luego hice visitas al rector, nos seleccionaron a ocho empresas y nos convocaron a un concurso de méritos, de oferta técnica y económica. En la oferta nos seleccionaron para negociar con nosotros el contrato.

¿Qué es lo que tuvo que aprender para poder hacer negocios en Oriente Medio?

Muchas cosas de la cultura árabe y de la cultura islámica, que no es lo mismo. Con los árabes hay que tener mucha paciencia, no se puede ir directamente, hay que encontrar caminos sinuosos. Siempre tienen una sonrisa en la boca, pero la palabra tiene poca fiabilidad; te prometen algo y dicen: “Mañana lo hacemos” y en realidad significa “mañana, si Dios quiere”.

Un árabe, cuando va a una tienda a comprar un objeto, tarda una hora discutiendo el precio. Al final dice que no lo quiere porque es muy caro y que se llevará otro objeto que “solo vale x”. Hay que encontrar qué es lo que les interesa, lo que quieren, y ofrecérselo de manera que no sea demasiado fácil, porque entonces no les gusta.

©Luis de las Alas

Con el vicerrector de la Universidad de Riad, y responsable de las inversiones en infraestructuras, negoció el contrato de dirección de toda la obra en su casa de Madrid.

Esa es la forma. En Arabia me invitaba siempre a su casa. Llegué a tener una profunda amistad con él como para poder hablar de temas religiosos, políticos y humanos. Y en casa negociamos ese contrato, que ha durado prácticamente 40 años y que ha sido estupendo para TYPSA, porque por hacer el control de calidad y el seguimiento de la ejecución y el project management cobrábamos el 4,5 por ciento del valor de la construcción de todos los edificios que se construyeron en la ciudad universitaria.


¿Qué ha representado para TYPSA los ingresos de este contrato?, ¿Ha sido el más importante de su vida profesional?

A lo largo de los años del orden del 6,5 por ciento; un 2 por ciento por los proyectos y un 4,5 por ciento por las direcciones de obra de toda la ciudad universitaria. Sin duda, ha sido el proyecto más importante de mi vida. En cuanto a durabilidad y en cuanto a ingresos, como honorarios de servicios profesionales, porque el valor de la construcción de este proyecto, de esta ciudad, ha sido más de cinco mil millones de dólares.

Hidrovía en Tietê-Paraná. Brasil. Project manager de las obras de ampliación. Fotografía cortesía de TYPSA.

Cuando le dieron el Premio Nacional de Ingeniería Civil afirmó que era conveniente la reforma del sistema de contratación de la obra pública.

Sí, es algo absurdo. Hoy en TYPSA tenemos buenos resultados económicos y buena situación financiera gracias a que más del 80 por ciento de nuestros clientes son internacionales. En el mercado europeo, a los ingenieros españoles de TYPSA ya nos están pagando la hora de trabajo en Inglaterra, Suecia, Noruega, Irlanda, o Francia, a más del doble de lo que nos la pagan en España.

El sector de las empresas consultoras de ingeniería civil es un sector estratégico. Toda la modernización que ha tenido España, en los últimos 20 o 25 años, ha contribuido a crear un sector de ingeniería competitivo en el mundo. Y en los últimos 15 años este sector se está destruyendo por la disminución de contratos y lo mal que se pagan los pocos contratos que se hacen. Habría que subir a más del doble lo que se paga por los servicios profesionales de ingeniería, tanto en proyecto como en control de ejecución de obras.

¿De dónde salió la idea de organizar la estructura de TYPSA en un formato matricial?

En Técnicas Reunidas, que era Lummus Española, una empresa americana pero española, la organización era matricial. La organización matricial significa que, por un lado, están las áreas técnicas, como son la de cálculo de estructuras, geotecnia, mecánica, de suelos y de rocas, el área de desarrollo de edificación, de ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica o ingeniería de comunicaciones, el área de hidráulica o de planeamiento.

Presa de Enciso. La Rioja, España. Supervisión de obra.
Enlace Multidireccional I10/SR303L. Arizona, EEUU. Proyecto de construcción.

Luego están lo que nosotros llamamos las divisiones, que son las distintas ramas de los proyectos: carreteras, ferrocarriles, puertos, aeropuertos, edificación, que puede ser de hospitales o de universidades, de enseñanza o edificación residencial. Cuando se fundó TYPSA, el mismo nombre ya significa “matricial” porque TYPSA es “técnica” y “proyectos”.

El control de los proyectos al que denominan “la valorada” ha sido una importante herramienta de su gestión empresarial. ¿Cuál es su origen?

Cuando TYPSA era filial de Colomina ya lo tenía, ya desarrollamos este procedimiento de control económico, de la marcha de cada contrato. Luego en TYPSA lo fuimos perfeccionando, de forma que nosotros tenemos mensualmente o trimestralmente un control exhaustivo de la marcha económica y financiera de cada uno de los trabajos, de los contratos que están en proceso, de cuánto nos hemos gastado.

Pero, además de eso, de Lummus yo aprendí a hacer la programación detallada del trabajo cada mes, del trabajo que falta por hacer. Y eso, al hacer la valorada, también lo hacíamos. Es decir, no solo el control de lo gastado hasta esa fecha, sino también el presupuesto de lo que falta por gastar hasta terminar el contrato.

Se reunía personalmente con los directores de cada área para hacer la valorada, ¿no?

Trimestralmente yo lo repasaba, e incluso hoy día lo sigo revisando, aunque hoy es mi hijo Pablo el que lo hace. Contrato a contrato, se revisa cómo está, cuál es su previsión, problemas, dificultades y sus logros. Se revisa la situación contable de cada contrato y su situación extracontable, de estimación en horas de producción o de otros costes.

¿Los empleados pueden ser accionistas de TYPSA?

Cuando los empleados llevan cierto tiempo y un cierto nivel se les ofrece ser accionistas. Hoy día un poco más de 400 empleados del grupo TYPSA son accionistas. Entre ellos están personas que trabajan en Estados Unidos, por ejemplo, o en Brasil, que son directivos de nuestra filial en Estados Unidos o de la de Brasil.

Aeropuerto Internacional Allama IQBAL. Lahore, Pakistán. Proyecto básico y de detalle de la ampliación, licitación y construcción de obra.
Estadio Wanda Metropolitano. Madrid, España. Proyecto conceptual y de construcción de estructuras, asistencia técnica a la dirección de obra.

¿Se arrepiente de haber confiado en los accionistas que le intentaron hacer una OPA hostil?
Bueno… no me arrepiento. No, porque todas las personas que han estado en TYPSA han colaborado a hacer TYPSA más grande, a hacer TYPSA mejor empresa. He tenido problemas con algunas personas, pero todos ellos han colaborado con TYPSA. No, no me arrepiento de haberles contratado.

¿No guarda rencor a los accionistas que incluso le llevaron a juicio?

No, no guardo rencor, porque eran personas valiosas. Cuando las contraté, fueron muy útiles en TYPSA. Luego es verdad que fueron un poco molestas, pero no, no guardo rencor. Son personas que han ayudado en su momento a TYPSA y han sido personas útiles. A mí, por ejemplo, muchas veces han venido inversores europeos o americanos que han querido comprarme TYPSA.

¿Cuántas ofertas serias de compra ha recibido?

Cuatro o cinco a lo largo de la historia de TYPSA. La última fue Arcadis, su presidente estuvo hablando conmigo y le dije: “No quiero vender TYPSA, yo no quiero hacer dinero, yo quiero hacer empresa”.

También le propuse: “Fusiono TYPSA con Arcadis con una condición. A mí me dais; yo no vendo, entro en la empresa fusionada. Valoramos TYPSA y Arcadis en función de sus resultados, por el precio de mercado en la bolsa de Ámsterdam, y yo me quedo, de la empresa fusionada, con esas acciones”. Me contestó que no podían. Le dije que hiciésemos una empresa europea. Hay que hacer Europa con empresas europeas.

¿Para ocupar un lugar relevante en el mercado internacional TYPSA podría crecer, integrándose o fusionándose con una gran empresa?

La idea es que TYPSA siga creciendo. Creo que las empresas, como las de Estados Unidos, que estarán en los sesenta o setenta mil personas son demasiado grandes. Pienso que el tamaño ideal de una empresa consultora de ingeniería está entre las cinco y las diez mil personas.

En TYPSA estamos en más de tres mil empleados, pero TYPSA tiene que seguir creciendo orgánicamente y también con adquisiciones. Seguir creciendo en el mundo desarrollado, en Estados Unidos, Canadá, Australia y Europa. Estamos muy presentes en México, en Perú, Chile, Brasil, e India. Creo que la presencia permanente debe ser en los países que tienen seguridad jurídica.


Por tanto, una integración en una empresa más grande no la contempla.

No. Alguna vez he pensado que TYPSA podría fusionarse con otra empresa europea de un tamaño similar y llegar a constituir una empresa europea, pero no es fácil. Seguiremos con crecimiento orgánico y en nuevas áreas geográficas, con crecimiento de adquisiciones de nuevas empresas, o de alguna área de especialización, igual que en los últimos años hemos incorporado a MC2, a Intemac, Rauros, GBM, Agrer o Engecorps.

Hay que invertir en los países en desarrollo porque, si no, el mundo desarrollado lo va a invadir

¿Se encuentra tranquilo dejando a TYPSA bajo la dirección de sus hijos?

Estoy, afortunadamente, muy tranquilo, porque he tenido la suerte de que mi hijo, que lleva la presidencia, lo hace mucho mejor que yo, y mis hijas también lo hacen muy bien y estoy muy tranquilo.

¿Cuenta con un protocolo familiar que garantice la continuidad de TYPSA y su familia?
Eso ya lo pensé hace años. Tenemos una empresa familiar, que se llama Pablo Bueno y Familia, que tiene el 62% de TYPSA, así que el control de la sociedad de TYPSA está en la empresa familiar. El protocolo familiar consiste en que no hay problemas de la gestión de Pablo Bueno y Familia; la tendrán entre mis hijos, poniéndose de acuerdo entre ellos.

Por otra parte, yo les pido que la gestión de la sociedad la siga llevando, mientras pueda, mi hijo Pablo. Luego será en el Consejo de Pablo Bueno y Familia donde elijan a la persona idónea para que siga siendo el presidente ejecutivo de la sociedad y quiénes serán los consejeros y quiénes serán los directores. Pero será dentro de Pablo Bueno y Familia donde se tome la decisión, porque tendrá mayoría en la sociedad.

Parques eólicos off-shore de Moray Firth e Inch Cape. Escocia, Reino Unido. Diseño y supervisión de la construcción. Traslado y fondeo de la cimentación.
Universidad “Lago Alberto” (Unilac). Mahagi. República Democrática del Congo

¿Considera viable un clúster que uniese a constructoras, ingenierías, e incluso Administración española?

No lo sé. La unión de la ingeniería y la constructora tiene algunos inconvenientes. El contrato de proyecto y obra lleva a hacer proyectos para beneficio de la constructora, no para la mejor utilización por los usuarios finales, que son los ciudadanos. No obstante, en muchos sitios del mundo se hace. La alta velocidad inglesa se está haciendo conjuntamente; proyecto, obra y Administración, pero la Administración no lo hace con precio cerrado, se hace por horas/hombre, como estamos haciendo el metro en Estocolmo.

Así es como se deberían hacer todos los proyectos básicos, todos los anteproyectos, sin limitación de presupuesto, por precio de la hora/persona, y sin limitación de las horas y encargando esos trabajos a empresas con personas de gran valía y experiencia.

¿Qué le parece que el Estado compita en el mercado con empresas de ingeniería públicas?

Carlos Roa creó Ineco como una empresa de estudios de transporte para uso de la Administración de la planificación del transporte, no para hacer proyectos detallados de construcción. Ineco, tal como es hoy, no tiene ningún sentido porque nos hace una competencia desleal; en España, recibe encargos a dedo, a unos precios del orden del doble a lo que las Administraciones públicas luego contratan con las empresas del mercado.

¿España está terminada en cuanto a infraestructuras?

En absoluto. En España, por ejemplo, falta mucho ferrocarril de cercanías por hacer, porque además la vida va a cambiar. Con la COVID lo hemos visto, el trabajo telemático se va a imponer y habrá una desurbanización de las grandes ciudades. En saneamiento y depuración de agua hacen falta muchas inversiones porque, además, Europa nos va a multar por los déficits que tenemos.

El cambio climático también obliga a una revisión de los parámetros. Estamos comprobando cómo se ha hecho mucha edificación mal hecha en zonas donde no debería haberse edificado absolutamente nada, en áreas cuaternarias donde ha habido inundaciones a lo largo de la era geológica cuaternaria y las volverá a haber. Todo esto hay que revisarlo y cambiarlo.

¿Dónde considera que la ingeniería de caminos española tendrá oportunidades en los próximos diez años?

Si nos fijamos en Estados Unidos, que pasa por ser el país más desarrollado del mundo en ciertos aspectos, tienen una infraestructura absolutamente obsoleta. En Estados Unidos, la infraestructura de carreteras, de ferrocarriles, y la alta velocidad están por llegar; solo están muy desarrollados en aeropuertos. La alta velocidad está por desarrollarse en Inglaterra, en los países nórdicos, en todo el este de Europa.

En los países desarrollados falta por hacer desarrollo cualitativo como el ferrocarril de alta velocidad. En cambio, el desarrollo cuantitativo hay que hacerlo en los países en desarrollo. Ahí sí que hay que ayudar, invertir en esos países, porque si no el mundo desarrollado lo van a invadir y a destruir. Hay que desarrollar a los países para que la población viva en sus países de origen.

¿Por eso la Fundación que preside ayuda a países en desarrollo?

El África subsahariana, especialmente, necesita desarrollarse, y para eso hacen falta formación e inversión. Nosotros vivimos esa realidad y nos consideramos obligados como empresa a aportar ayuda a su desarrollo.

El grupo TYPSA creó hace en 2008 la Fundación TYPSA para la cooperación al desarrollo y dedicamos el 0,7 por ciento del beneficio del grupo. Esta ayuda la hemos dedicado fundamentalmente al proyecto de la Universidad de Lago Alberto (UNILAC) en Mahagi, en la República Democrática del Congo por iniciativa del misionero español Paco Ostos.

Hicimos el proyecto de los edificios y ayudado económicamente a construirlos, ayudamos a hacer una magnífica carretera de acceso, a crear el abastecimiento de agua de la universidad. Colaboramos con becas para formación de ingenieros civiles, agrónomos y veterinarios. Apoyamos para contratar buenos profesores. Además, hemos involucrado a la Universidad Politécnica de Madrid, especialmente a la Escuela de Caminos y a la Escuela de Agrónomos, que ya colaboran.

De los proyectos que ha hecho en su vida, ¿este es el que más feliz le hace?

Sin duda es el que más feliz me hace, el que más me satisface. He estado unas veintitantas veces en África subsahariana, por trabajo y por ocio. Siempre me impresionaba ver niños con uniforme por las carreteras, de primaria, de secundaria. Me parecía triste que no hubiese formación universitaria.

¿La Universidad de Riad, en Arabia, es la obra de su vida y la de UNILAC, en Mahagi, la de su corazón?

Así es. Siento un especial cariño y amor por África: la bondad de las personas, la inocencia, la necesidad y la ansiedad que tienen de desarrollarse, la sonrisa y el agradecimiento.

Universidad Al Imam Muhammad Ibn Saud. Riad, Arabia Saudí. Master plan, proyectos de urbanización, de arquitectura e infraestructuras, proyect and construction management, asistencia y supervisión técnica en obra. Superficie construida: 4.900.000 m2.

Como aficionado al golf, ¿ha logrado vivir bajo par? ¿Ha conseguido completar todos los hoyos con el mejor resultado?

Estoy satisfecho de TYPSA y haber conseguido una sociedad con más de tres mil ingenieros, arquitectos, licenciados y técnicos. Estamos en los cinco continentes. Contamos con más de 500 ingenieros de caminos, casi otros 500 ingenieros civiles extranjeros, 200 arquitectos y 200 ingenieros industriales. El año 2021 lo cerramos con más de 260 millones de euros de facturación y con un resultado después de impuestos de 20 millones de euros. Tenemos unos fondos propios de orden de los 120 millones de euros.

Me encuentro satisfecho del resultado que se debe, en pequeña parte, a mi actuación. Se debe al trabajo de muchas personas, siempre he trabajado en equipo. Y también un poco a la suerte que tuvimos para hacer el proyecto en Riad.

Estadio de la Universidad Al Imam Muhammad Ibn Saud. Riad, Arabia Saudí.

¿Durante 8 años acudió con José Antonio Torroja a una escuela de filosofía. Recordando el libro de Erich Fromm, ¿en su vida ha preferido “tener” o “ser”?

He preferido más “ser”. Me ha importado más ser una gran empresa de ingeniería, no he querido tener. Yo he querido ser. He querido hacer grandes proyectos de ingeniería, ser empresa de ingeniería, ser, más que cualquier otra cosa.